PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
Neste capítulo,
abordar-se-á as principais atividades de Planejamento e Controle da Produção
(PCP). Em seguida, analisar-se-á os principais sistemas de PCP. Entre eles,
encontra-se o JIT, que por sua vez será focalizado somente nas características
referentes ao controle e programação da produção. Finalmente, apresenta-se os
principais critérios a serem observados, para a determinação de um sistema de
PCP. 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produção
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como " ... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa".
Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica".
Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP.
. Fluxo de informações do
PCP
Sendo assim,
pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa
de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à
integração da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são : tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).
A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para não se incorrer em sub-otimização.
Silver & Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP :
- Nível Estratégico (longo prazo);
- Nível Tático (médio prazo);
- Nível Operacional (curto prazo)
A figura 3, ilustra os níveis hierárquicos das
atividades de PCP.
. Estrutura do processo
decisório do Planejamento e Controle da Produção.
Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985)
Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985)
Estas atividades mais facilmente encontradas em um
PCP serão discutidas sucintamente a seguir. Um relato mais detalhado das
mesmas, pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985), Plossl (1985),
dentre outros. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuição e
Planejamento do Produto Acabado não serão descritas, uma vez que fazem parte da
área de vendas, a qual não é objetivo de estudo deste trabalho.
3.1.1 Previsão de Demanda
As análises das futuras condições de mercado e
previsão da demanda futura, são da maior importância para a elaboração do
Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob
encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta
direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos
negócios futuros da empresa.
Segundo Buffa & Sarin (1987) as previsões de
demanda podem ser classificadas em : longo prazo, médio prazo e curto prazo.
curto prazo : estão relacionadas com a Programação
da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.
médio prazo : o horizonte de planejamento varia
aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de
Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.
longo prazo : o horizonte de planejamento se estende
aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica,
como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento
de novos produtos, etc...
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes
ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma
ou mais pessoas (predição).
Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade,
simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.
3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de
longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de
estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a
previsão dos recursos necessários ( equipamentos, mão-de-obra especializada,
capital para investimentos em estoque ) que geralmente não são passíveis de
aquisição no curto prazo.
3.1.3 Planejamento Agregado de Produção
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo,
o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo
que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de
estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses,
dependendo da atividade industrial.
O planejamento é feito em termos de famílias de
itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a
terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são
agregados formando famílias de itens semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre é
considerada de forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de
cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de
repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada.
Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que
é uma atividade subsequente e mais detalhada.
3.1.4 Planejamento Mestre da Produção
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o
componente central da estrutura global apresentada na figura 3. Gerado a partir
do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as
ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que
quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo
que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
Resende (1989) lembra que quando existem diversas
combinações de componentes para se obter o produto, pode ser preferível
elaborar o PMP com base em produtos de níveis intermediários.
Para Higgins & Browne (1992), o PMP é um
elemento fundamental na compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura
e Marketing.
3.1.5 Planejamento de Materiais
É a atividade através da qual é feito o levantamento
completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A
partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas
pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e
itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais
materiais devem ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais está intimamente ligado
ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são : matérias-primas,
produtos em processo e produtos acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço
para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos
e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um
custo muito alto para um sistema de manufatura.
O Planejamento de Materiais deve portanto ter como
objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de
atendimento aos clientes e produção da indústria.
3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga
de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o
chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção
para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
O Planejamento da Capacidade fornece informações que
possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para
futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos;
estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras
encomendas.
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar
o nível da produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar
medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos.
Os índices de eficiência, gerados pela comparação
dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar
a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o
desempenho do sistema de manufatura.
3.1.7 Programação e Sequenciamento da Produção
A atividade de programação determina o prazo das
atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de
planejamento da produção. De posse de informações tais como : disponibilidade
de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de
processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de
fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a
execução do PMP.
Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e
sequenciamento da produção são :
- aumentar a utilização dos recursos;
- reduzir o estoque em processo;
- reduzir os atrasos no término dos trabalhos
Para Resende (1989) a programação acontece em três
níveis :
- Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos.
- Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo.
- Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.
3.1.8 Controle da Produção e Materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra
dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos
sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais
também recolhe dados importantes como : quantidade trabalhadas, quantidade de
refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem
gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle
da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de
Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a atividade de
Programação e Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária.
3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produção
podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de,
pelo menos, três sistemas :
- MRP / MRPII;
- JIT;
- OPT
A opção pela utilização de um desses sistemas, ou
pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se constituído numa das
principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.
A seguir são relatados os conceitos e as principais
características dos sistemas de produção acima mencionados.
3.2.1 MRP/MRP II
O sistema MRP("Material Requirements
Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante
a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de
planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar,
precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação
dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque
podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de
demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma
demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os
itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda
dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda
deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de
materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se
produzir um determinado produto (Swann,1983).
A partir do PMP e dos lead times de obtenção
dos componentes é possível calcular \precisamente as datas que os mesmos serão
necessários, assim como também é possível calcular as quantidades necessárias
através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades
em mãos e ordens a chegar).
Martins (1993) observa que os dados de entrada devem
ser verificados e validados, pois a entrada de informações erradas resultará em
ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito
com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no
chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes
componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais
resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto
nas datas.
Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo
MRP são : redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da
programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da
fábrica.
O fluxo de informações de entrada e saída de um
sistema de MRP está ilustrado na figura 4.
. Fluxo de informações de um
Sistema MRP
Fonte : Martins (1993)
Fonte : Martins (1993)
Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do
sistema MRP, tais como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande
quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os
recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como
gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam consideravelmente a
programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade de
planejamento e controle.
Krupp (1984) destaca algumas razões para que ocorram
falhas na implementação de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema único;
o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentação; afirmar que o
MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP é uma
tecnologia acabada.
Com a finalidade de se conseguir uma implementação
de sucesso de um sistema MRP, é necessário entre outros fatores : realizar uma
adequação do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da
alta gerência; treinamento dos empregados.
O sistema MRP II ("Manufacturing Resources
Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução
natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das
necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais
apenas dos recursos materiais.
Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como:
"um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de
longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e
setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do
planejamento de componentes e máquinas específicas".
Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se
evitar a simples automação dos processos existentes, efetue-se a reengenharia
dos processos da empresas, antes da instalação de um sistema MRPII.
O sistema MRP II é um sistema integrado de
planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes
softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que
variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos
principais do MRP II são :
- Módulo de planejamento da produção (production planning)
Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores
quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período. Devido a
agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de
longo prazo.
- Módulo de planejamento mestre da produção(master production schedule ou MPS)
Este módulo representa a desagregação em produtos
individualizados do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a
decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de
demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.
Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é possível
determinar a viabilidade dos planos de produção quanto a capacidade de
produção.
- Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP)
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP
"explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de
produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e
minimizar a formação de estoques.
- Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)
O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de
fabricação, a capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim
a identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade
calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis
insuficiências (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade
disponível de determinados recursos). Com base nestas informações, um novo MPS
será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.
- Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)
O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das
ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no
nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback
do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.
Os módulos principais relacionam-se, possibilitando
um circuito fechado de informações, como está ilustrado na figura 5 abaixo.
. Circuito fechado de
informações do MRP II
Fonte : Martins (1993)
Fonte : Martins (1993)
Corrêa & Gianesi (1993) destacam algumas das
principais características do sistema MRP II :
- É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de problemas.
- O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as restrições de capacidade dos recursos.
- Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade.
- O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como : atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.
As críticas mais comuns que são feitas ao sistema
MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às
necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do
sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não
enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo.
No entanto, alguns fatores positivos são ditos do
sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda
dependente; ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade
um grande número de informações para os diversos setores da empresa.
Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam
alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma
implementação bem sucedida de um sistema MRP II :
- possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho;
- um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema;
- possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times
3.2.2 JIT
Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz
tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de
manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de materiais,
mão-de-obra e equipamentos.
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz
respeito a produção é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do
mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e
programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a
demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é
alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada (Gabela, 1995).
Através do conceito de produção nivelada, as linhas
de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à
demanda do mercado. É fundamental para a utilização da produção nivelada que se
busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.
Corrêa & Gianesi (1993) observa que a utilização
do conceito de produção nivelada envolve duas fases :
- a programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo do ano;
- a programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do
planejamento mensal da produção que é baseado em previsões de demanda mensal e
em um horizonte de planejamento que depende de fatores característicos da
empresa, tais como : lead times de produção e incertezas da demanda de
produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de
planejamento, proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal da produção resulta em um
Programa Mestre de Produção que fornece a quantidade de produtos finais a serem
produzidos a cada mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio do
processo. Com um horizonte de três meses, o mix de produção pode ser sugerido
com dois meses de antecedência e o plano detalhado é fixado com um mês de
antecedência ao mês corrente. Os programas diários são então definidos a partir
deste Programa Mestre de Produção.
Já a programação diária é feita pela adaptação
diária da demanda de produção usando sistemas de puxar sequencialmente a
produção, como o sistema Kanban. A figura 6, exemplifica um modelo de
estrutura de programação de produção nivelada, adaptado do sistema utilizado na
Toyota.
. Estrutura de programação
da produção nivelada aplicável a um sistema JIT
Fonte : Gabela (1995)
Fonte : Gabela (1995)
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo
de produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e
contínua através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária
do sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se
que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a produção
esteja ajustada às variações da demanda.
A busca pela flexibilidade da produção e da redução
dos tempos de preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção
de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produção adaptável à mudanças
de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e
balanceadas as linhas de produção, é necessário "puxar" a produção
dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a
montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da produção de um
produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças
necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem
final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades
necessárias de peças para satisfazer à demanda. O processo anterior, então,
produz somente as peças retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada
estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao
longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produção, o
controle é feito pelo sistema kanban, que é um sistema de informação
através do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças
para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de
trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a
eficiência do sistema de "puxar" a produção.
O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT,
controlado por Kanban, é mais simples que num ambiente de produção
tradicional. As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um
número definido destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação
correspondente. Cada cartão Kanban representa uma autorização para
fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada
setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de
reposição, na quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade
garantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo(Gabela
,1995).
Martins (1994) destaca que algumas empresas no
ocidente, que estão utilizando a filosofia JIT, não abandonaram seus sistemas
MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus
módulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e
MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.
3.2.3 OPT
O OPT ("Optimized Production Technology"
- Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção,
desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma
interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT
compõe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove
princípios) e um software "proprietário".
Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das
empresas é ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso
atuando sobre três medidas : Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Goldratt
& Fox (1993) apresenta as seguintes definições para estes três medidas :
Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro
através das vendas de seus produtos.
Inventário : é todo dinheiro que o sistema investiu na compra
de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas
envolvidas
Despesa Operacional : é todo dinheiro que o
sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho.
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é
necessário que no nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se
reduzam os estoque e as despesas operacionais.
Para programar as atividades de produção no sentido
de atingir-se os objetivos acima mencionados, é necessário entender o
inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente
presentes em todas as fábricas : os recursos gargalos e os recursos
não-gargalos.
recurso gargalo : é aquele recurso cuja capacidade é igual
ou menor do que a demanda colocada nele.
recurso não-gargalo : qualquer recurso cuja
capacidade é maior do que a demanda colocada nele.
Os princípios da filosofia OPT, que podem ser
encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992), Jacobs (1984) e Corrêa
& Gianesi (1993), são :
1. Balancear o fluxo e não a capacidade.
A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de
materiais e não na capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem
tradicional.
2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo
não é determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrição
do sistema.
3. A utilização e a ativação de um recurso não são
sinônimos.
Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser
absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como
neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do
recurso não pode ser chamada de utilização.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora
perdida por todo os sistema produtivo.
Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do
fluxo de produção,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo
5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é
apenas uma ilusão.
Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a
capacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produção e o
volume dos estoques.
7. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente,
não deveria ser, igual ao lote de processamento.
Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade
em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente operação do
sistema produtivo.
8. O lote de processamento deve ser variável e não
fixo.
Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é
uma função da programação que pode variar de operação para operação.
9. A programação de atividades e a capacidade
produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead
times são um resultado da programação e não podem ser predeterminados.
Considerando as limitações de capacidade dos
recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes
recursos e, com base na sequência definida, calcula como resultado os lead
times e, portanto, pode programar melhor a produção.
O software OPT é composto de quatro módulos, que são
:
- OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para a frente;
- BUILDNET : cria e mantém a base de dados utilizada;
- SERVE : ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados não-gargalos;
- SPLIT : separa os recursos em gargalos e não-gargalos.
Maiores explicações à respeito do funcionamento
desses módulos e da interligação dos mesmos entre si, podem ser encontrados em
Jacobs (1984) e Vollmann (1986).
As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do
fato de que o mesmo é um software "proprietário", o que significa que
detalhes dos algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos;
além do fato de que o seu preço é considerado caro.
Vollmann (1986) também apresenta algumas restrições
em relação ao OPT, cujo desempenho depende de alguns fatores :
- percentual de recursos gargalos existentes;
- quantidade de recursos ou centros produtivos existentes;
- tamanho da estrutura dos produtos;
- nível de detalhamento dos arquivos de roteiros de produção.
Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma
nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das
operações, pois os seus princípios são relevantes e podem ser aplicados em
muitos ambientes de produção, com o uso ou não do software.
Algumas características importantes do OPT, que
podem ser bem exploradas pelas empresas são:
- facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produção;
- pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando somente os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuada
3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e
Potenciais Combinações dos Mesmos (Sistemas Híbridos)
A escolha pelas organizações por um dos sistemas de
PCP (ou por uma combinação deles) constitui-se em uma importante decisão, que
deve estar de acordo com as necessidades estratégicas da organização. É
importante que a empresa tenha uma visão muito clara do negócio em que está
envolvida e qual é o seu foco de atuação, pois existem uma grande variedade de
objetivos e políticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenças
entre os vários segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes
necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos;
tamanho dos pedidos dos clientes; frequência de mudanças no projeto do produto;
e introdução de novos produtos.
Os diferentes segmentos de mercado vão demandar
diferentes níveis de desempenho nos diferentes critérios competitivos, que são
influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importância da
escolha do sistema de produção para a estratégia da empresa. Corrêa & Gianesi
(1993) observam que : "... a escolha do Sistema de Administração da
Produção, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos
que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégia
global da organização e coerente uma em relação à outra."
Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas
variáveis que devem servir de referência ao se escolher um sistema de PCP.
Estas variáveis são : variedade de produtos; complexidade dos roteiros;
introdução de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos
lead-times; nível de controle; centralização na tomada de decisões;
favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. Deve-se observar
que qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um
determinado sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial,
mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organização.
Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos
fortes e fracos. A tabela 1 enumera algumas das vantagens e desvantagens na
utilização dos sistemas de PCP analisados pelo trabalho.
- Vantagens e desvantagens
dos sistemas de PCP
Gelders & Wassenhove (1985) sugerem então que um
sistema ideal seria aquele que mesclasse os três da seguinte forma :
- o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produção, o que não é possível com o MRP II;
- o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento;
- o JIT poderia ser utilizado para controlar o "chão-de-fábrica" dos itens repetitivos.
Bose & Rao (1988) sugerem sistemas híbridos
entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utilizado para planejar a produção
e o JIT executaria as atividades de controle da produção.
Bermudez (1991) também sugere a utilização conjunta
do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do
sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um planejamento de todos os
recursos da produção e o segundo agiria como um método para alcançar-se a
excelência na manufatura através da eliminação contínua dos desperdícios e da
redução do lead time.
Louis (1991) propõe a utilização de um sistema
denominado MRP III, que é a combinação do MRP II com um módulo de controle de
produção baseado nos conceitos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema
apresentou os seguintes benefícios : redução dos níveis de estoques; redução
das inspeções de controle de qualidade; redução do manuseio de materiais e
principalmente eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao processo.
Corrêa & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais
apropriado para as atividades que envolvam níveis mais altos de controle, tais
como : planejamento agregado da produção, programação mestre e planejamento de
insumos, enquanto o sistema JIT é mais adequado para controlar as atividades de
fábrica, visando reduzir custos de produção, redução do lead time e melhorar a
qualidade dos produtos.
A figura 7 mostra esquematicamente a interação em um
ambiente JIT, entre o sistema de planejamento e controle da produção a médio e
longo prazo, feito pelo MRP II, e a curto prazo, executado pelo sistema Kanban.
. Interação entre o sistema
de planejamento a médio e longo prazo e o sistema Kanban
Fonte : Gabela (1995)
Fonte : Gabela (1995)
Já Spencer (1991) sugere a adoção de alguns
elementos básicos do OPT/Teoria das Restrições como uma maneira para se aumentar
o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questões referente à
capacidade.
Todas as considerações acerca das vantagens e
desvantagens da utilização, conjunta ou não, de alguns sistemas de PCP deve ser
considerada, no entanto, o mais importante é a adequação desses sistemas com
fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratégia adotada pela
empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores infra-estruturais
e características dos produtos produzidos pela empresa.
A escolha de um determinado sistema de produção, não
garante por si só, o sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é
condição necessária para se garantir este sucesso. É necessário, então, que se
conheçam todas as implicações estratégicas de suas decisões referentes ao tipo
de sistema de produção e o seu modo de operação.
Nenhum comentário:
Postar um comentário